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【崛起于危机之中】疫情難然趨緩,但已徹底改變了我們身處的世界。在這個不確定的年代,領導人該怎麼做,才能帶領糾織安然度過甚至是強化組織長期營運的戰力?本專題分成三部分:一.如何善用「惜境規畫」,制定邁向未來的策略? 二,企業如何因應疫措,迎接後悄時代?三·領導人如何協助員工度過傷痛?

【逆向数位转型】根基稳固的既有公司花数十亿美元试图转型,走向数位化,却一败涂地。其实,对它们来说,循序渐进的转型,比新创公司孤注一掷的方式更有效。本文主张传统企业应採用一种渐进式实验法:发现驱动型规画(DDP)。DDP 有点像逆向工程。一开始要先想像你想创造的产品,接著找出你需要改变什麽,才能达到这个目标。这种方法先找出需要解决的问题,然后用数位科技来解决这些问题。

【新生市场谜题】传统战略规则并不适用于新生行业。难题:新生市场的企业高管苦于无法制定战略和商业模式,因为新生市场中的竞争状况随时都在变化。在这样的环境中,传统战略思维并无用武之处。观点:研究表明,新生市场里最成功的初创公司采取的是平行游戏法,像幼儿一样进行探索和尝试。

【敏捷领导团队成军】要打造真正的敏捷企業,最高層主管必須組成團隊,積極採納敏捷原則。如此一來,即使在目前新冠疫情蔓延的艱困時機,也能有效地平衡效率與創新,讓企業更上層樓!

【敏捷高管团队】供C系高管参考的全新领导方式。公司想不断超越竞争对手,需要的不只是敏捷团队,还需要公司最高级领导者(多半时候是C级领导者)也接受敏捷原则。

【获利如何险中求】诺贝尔经济学家得主提醒企业:避险,别避过头。公司若要为利害关系人创造价值,应积极进行风险性投资。但现况是,大公司主管多偏好“安全的”投资。大型组织的主管为何如此规避风险?又该如何扭转?

公司往往只关注一级供应商,但真正的风险来自供应链的下游。许多跨国企业力求与注重社会及环境可持续责任的供应商合作,但供应商(特别是供应链上的低端供应商)往往不遵守规范,带来了严重的经济、社会和环境风险

【实验打造高效率创新】不管是亚马逊、微软、脸书、Google、网飞、LinkedIn、Pinterest这些数位公司,还是联邦快透、H&M这些非数位企业,都懂得善用线上实验的力量,让绩效更上层楼。

不只是需要好的工具,还要彻底改变态度。2017年12月,假日旅游旺季即将到来的时候,缤客(Booking.com)设计总监提出了一项激进的实验:将公司网站首页全新改版并进行测试。原本的网站首页提供了许多酒店、度假公寓租赁和特价机票选项,改版后则只显示一个小窗口,询问客户的目的地、日期和同行人数,提供三个简单的选项:住宿、机票、租车。网站花费数年进行优化的其他内容和图片、文本、按钮、留言等设计元素都会移除

【铁粉经济学】顾客忠诚度的价值,比你想像得更大。根据研究,顾客忠诚度领先的企业,未来十年的营收成长速度,是同业的 2.5 倍,股东报酬则是同业的 2 到 5 倍。可以说,赢得顾客忠诚度,绝对符合股东和管理团队的利益。不只如此,还可利用顾客取得、流失和支出模型,来计算企业估值;而企业也可以靠忠诚顾客的口耳相传,来创造新顾客。然而,企业领导人往往迫于盈馀压力,採取会伤害顾客的成本缩减措施。其实,他们应该严密追踪顾客价值,就像追踪其他关键资产一样。

提到平权运动,大家一定会想到LGBTQ人群权益在这些年取得的突飞猛进的结果。其中一个关键原因是许多身处要职的LGBTQ人士——从公司高管到国家领袖都站出来为平权发声。这也解释了为什么,本期聚光灯栏目关于女性平权的这组报道的标题为《女性、权力及影响力》。在世界上许多国家,女性在重要岗位上的占比过低,都已成为造成两性差距的重要原因,而这又进一步加大了两性差距的结果。

【回答七大问题 验证你的资料竞争力】你是否高估了数据资料能带来的优势?你知道资料促成的学习,带来的竞争势能持续多久吗?创造多少附加价值、边际价值递减速度如何、从顾客资料到产品改善有多难…企业应回答七个问题,来检视资料的价值。

客户数据与分析相结合,有很大的潜力。我们都知道这个流程:客户越多,收集到的数据就越多,分析数据有助于制造更好的产品,进而吸引更多客户。普遍的看法是,这种良性循环可以让公司拥有几乎不可战胜的强大竞争优势。

【数位抗疫力】突破新冠肺炎籠罩·開啓優勢未來。企業策略、工作形態、教育變革、醫療管理,全面網路化、AI化、虛擬化。

【威爾許 Jack Welch 紀念專刊】威爾許,擔任奇異執行長 20 年,他不僅讓奇異成功轉型,更為全球樹立了管理典範。

【克里斯汀生纪念专刊】克雷顿·克里斯汀生,定义整个世代「创新」的管理大师。“当代最具影响力的创新大师”、“全球企业家竞相追随的管理巨擘”、“温文儒雅的思想巨人”,这些都是各界对克里斯汀生教授的赞誉。

大部分致力提升協同合作的組織,方法都太過狹隘:它們把協同合作當成待培養的價值觀,而不是需要教導的技能。其實,真正在協同合作上出類拔萃的企業體認到,必須灌輸正確的心態:廣為尊重同事的貢獻; 以開放態度實驗他人的構想;保持敏銳,洞察個人行動對團隊成員與工作成果可能造成的影響。因此,哈佛商學院教授吉諾從她的研究裡,歸納出六類訓練技巧。

【破解协同困局】实现合作需要培养六项特定技能。

【中国百佳CEO】2019年“中国百佳CEO”排行榜,我们涵盖所有中国的上市企业(包括在上海、深圳、香港、台北、纽约和纳斯达克交易所公开发行股票的公司)。每家采样企业的市值、资产和收入在2018年年底的数据均超过100亿元。对每家企业截至2019年4月30日在任的CEO进行考察。为确保评估有据可依、材料翔实,我们剔除了任期未满两年的CEO。至此,共有436家公司的435位CEO(有一人担任两家公司的CEO)参选。

財務績效第1強的亞馬遜執行長貝佐斯,今年爲何跌出100強榜外?評比方式一再變動,爲何仍有65位執行長蝉聯入榜?100強執行長的平均任期是15年,他們績效最好的黃金期是何時?執行長不可能永遠在職,他們如何完美卸任,甚至再造第二個舞台?

【超能双职伴侣】双双拥有事业的伴侣要通过直面勇深层次的心理和社会压力来先服挑战。

企業領導人,你真的懂得什麼是策略嗎?具體的績效指標,只是用以衡量的數字,並不是策略。通常附帶提及的企業目的,不是策略邊緣,而是核心。真正了解策略,才能真正開創商機,贏得未來的成長與獲利。

【别让指标毁了公司】很多领导者将指标与战略本末倒置,致使公司溃败。

Google、优步、脸书、苹果、亚马逊、海尔、阿里巴巴等产业巨擘,开启了一个新形态的企业成功模式:生态系统经济。在这个新生态系统里,各家企业彼此之间,不再只有上下游的供应链关系。在这个新生态系统里,成功取决于与其他企业合作,而且是跨产业的合作。

【机敏领导力】创业型、赋能型和架构型等领导模式将最大限度杜绝官僚作风。

企业大张旗鼓地投入数位转型,却忽略了要取得最佳成果,可能只需要调整,而不是再造。任教于欧洲工商管理学院的两位作者,破除数位转型的五个重大迷思,主张有许多企业运用渐进的方式,数位进展也一样顺利。

创建Al组织最大的挑战不是技术,而是文化。

最大的挑我不在技荷,而在企業文化!你的公司够AI吗?未来十年,人工智慧将为全球经济增加13兆美元的价值。但只有8%的公司广泛采用人工智慧的核心业务。篇什麽?任职麦肯锡顾问公司的三位作者告新你,拥有尖端的技带和人才还不够。企业必须打破阻挠人工智慧的组织和文化障凝。

时间的稀缺源自多数人的认知偏差:较之时间,更重视财富。其直接后果是,多数人不幸福。最幸福的人用金钱买时间。

华顿商学院教授、高顿人力资本管理全球主管告诉你:扩大内部晋升、精进面谈流程、追踪征才成效,找到公司最需要的人才

【永续连接】当实现了与用户7×24连接后,企业需要引入新的商业模式。

等顾客上门购买现有产品的年代已结束。你该如何事先回应顾客需求,甚至主动出击,提供他们需要的服务与商品,进而成为新科技时代的赢家?

现在年老绝对是一种劣势:刚刚年过三十,就被称为“油腻大叔”“老阿姨”。在职场上亦是如此:招聘要求明确多少年龄以下,40岁以上绝对是裁员的优选目标,晋升机会可以不顾能力,年轻者先得……人们对此已经熟视无睹,甚至认为是理所应当。但事实果真如此吗?

主管必须协助团队成员明白哪些做法有效,在那些做法出现时说“对了!就是那个!”并与他一起分析拆解他刚刚做的事。

【反馈因何失效】批评并不能让员工变得更优秀。还有更好的办法。

通过发掘前沿经济体里的潜在需求,产品或服务,企业能够开辟出一个全新市场,进而拉动制度与基础设施的完善

针对员工老化问题的严重性与急迫性,企业目前缺乏理解、规划,以及行动。南加州大学驻校学者、曾任律师事务所执行长的保耀·艾文(Paul Irving)认为,企业应该率先探取广泛的行动,因为这不只改善年长员工的生活,也能改善所有年龄员工的生活,以及未来几个世代劳工的前景。

创新文化诚然令人向往,许多领导者声称自己知道创新氛围能带来什么,但是,这种文化实际上很难建立和维持。这一点令人费解。大家都喜欢的、有趣的做法,为什么难以实行?

创新文化是矛盾的:容忍失败,零容忍无能;愿意实验,但要求纪律;组织扁平,领导力强大。哈佛商学院教授皮萨诺认为,必须谨慎因應这些矛盾造成的紧张情况,才能成功打造创新文化。